Interview Jan Kalff

Terug naar oude waarden?
Interview met Jan Kalff, voormalig voorzitter raad van bestuur ABN AMRO, lid Monitoring Commissie Code Banken

Topmensen zijn over het algemeen slecht benaderbaar. Daarom was ik ook verheugd dat Jan Kalff, voormalig voorzitter van de raad van bestuur van ABN AMRO een interview wilde geven in zijn woning in Blaricum. We zitten in zijn serre met uitzicht op de fraaie tuin. Een eekhoorn graaft een nootje op. Die heeft zijn kapitaalreserve wel op orde.
Jan Kalff is nu onder meer adviseur van de Monitoring Commissie Code Banken. In dit interview praten we over het perspectief op waarden in de loop der tijd.

Verleden:

U schreef eens: ‘Hebzucht en roekeloosheid liggen aan de basis van deze crisis.’ Nederland heeft dit ook mogelijk gemaakt door de VS te volgen in de deregulering (het terugbrengen en versoepelen van de regelgeving waaraan banken zich moeten houden) voor een groot deel door de Europese Unie. Hoe komt het dat in Nederland ook deregulering heeft plaatsgevonden?
De deregulering heeft in Europa plaatsgevonden in de periode waarin alles goed ging. Inderdaad onder aanvoering van de Amerikanen, die leiding gaven aan de groei. Dat ging goed zolang het goed ging. Totdat bleek dat er sprake was van overleveraging (overkreditering) bij particulieren, bedrijven en staten. De deregulering was hier niet de oorzaak van, maar maakte dit wel mogelijk. Nederland en Europa konden en wilden niet achter blijven om een level playing field te behouden. We konden de deregulering ook niet tegenhouden. We dreven mee op de golven van het algemene gevoel van ‘hoe meer vrijheid en liberalisme, hoe beter’. De Angelsaksische krachten, de tendens binnen de Europese Unie en de overtuiging dat het ook beter was, zorgden ervoor dat Nederland meeging. Als Europa niet was meegegaan in de deregulering, zouden we er nu wellicht beter voor staan.

Kunt u de geschiedenis van de bancaire waarden aangeven?
Toen ik voorzitter van de raad van bestuur van ABN AMRO werd, in 1994, stond bovenaan mijn lijstje dat ik Corporate Values voor de bank wilde introduceren. Dit werd een groot project waarbij wereldwijd aan ruim 1.000 medewerkers een lijst met waarden werd voorgelegd met de vraag: ’welke van deze waarden spreekt jullie aan en welke zou je eraan willen toevoegen?’ We kwamen toen op vier corporate values: integriteit, professionaliteit, respect en teamwork. Deze werden intern kennelijk al gevoeld en beleefd, er stonden veel mensen achter. In een groot wereldwijd project hebben we ze vastgelegd en uitgedragen.

We merkten echter dat als het ging om respect en teamwork, dat daar niet steeds voldoende steun voor was. Het ging dan om het centraal stellen van de klant. Het bewust benoemen van respect en integriteit als de waarden van de bank is een middel om iedereen eraan te herinneren dat de klant uitgangspunt is bij al je beslissingen. Aan teamwork schortte het veelal ook, zeker als het ging om samenwerking tussen corporate bankers, investment bankers en private bankers. Of tussen Nederlandse en buitenlandse kantoren. Zo kon het gebeuren dat men bijvoorbeeld in Ecuador vond dat een deal te weinig opleverde, terwijl het als je naar het geheel van de relatie keek interessant en lucratief was om het wel te doen. Dit marketingconcept droegen we uit als one bank, no boundaries of one stop shopping.

In de jaren negentig ging de discussie rond de bonussen meer opspelen. We hebben het daar binnen het bestuur vaak over gehad. Het was een dilemma tussen de investment bankers die meer wilden en de anderen die zonder bonussen tevreden waren. Terwijl ze net zo hard werkten. Uiteindelijk werkten de bonussen van de investment bankers als een olievlek. Dit zorgde ook voor druk op de samenwerking. De Corporate Values moesten helpen om dit binnen de perken te houden. Bij speeches en bijeenkomsten, intern of extern, haalde ik ze altijd weer aan. De waarden bezegelden de cultuur zoals die moesten heersen in de bank.

De waarden, met name professionaliteit spelen ook bij Riskmanagement. Ik ben al 13 jaar weg bij de bank maar ik schrok toen bekend werd hoe hoog de voorzieningen over 2012 zijn gestegen. Veel te hoog, zelfs in een recessie. Ik heb meerdere recessies meegemaakt, maar dit is niet goed. En dit gaat vooral over onprofessionaliteit, niet over de mindset. Kijk naar de onroerendgoed-ellende. Veel kredieten hadden nooit met zo’n hoge leverage gegeven mogen worden. Dat is een kwestie van slecht prudent beleid. The Wall langs de A2 is een zo’n voorbeeld. Je vraagt je af hoe iemand zo’n muur heeft kunnen bedenken, maar ook hoe hebben banken dat kunnen financieren. Dit is verbijsterend ook al was het gebouwd in de goede tijd.

Het invoeren van waarden is quite an ambition. Zeker internationaal gezien. Naast de diverse afdelingen heb je ook te maken met landelijke cultuurverschillen. Japanners, Duitsers, Argentijnen; ze zijn allemaal anders. Indonesiërs gaan bijvoorbeeld heel anders om met kerstcadeaus. Wij vinden dat al heel gauw bribing. Het is lastig om Corporate Values te creëren die niet alleen voor de hele bank gelden, maar ook door iedereen worden onderschreven.

Intussen zijn de waarden bij ABN AMRO herijkt. Zalm heeft er drie: vertrouwd, deskundig, ambitieus. Dat zijn ook goede waarden. Als ze er maar zijn en geleefd worden. Dat is aan het begin van deze eeuw wel anders geweest.

Heden

U heeft uw ervaringen gedeeld bij de commissie de Wit. U heeft toen gezegd dat de geest terug in de fles moest. Welke ondergenoemde geesten zitten intussen weer in de fles en welke spoken nog?

De meeste geesten, en dan met name die op het gebied van de honorering, zitten in Nederland wel weer in de fles.

De doorgeschoten macht van de aandeelhouders
Na de oorlog lag machtsverdeling tussen de aandeelhouders, de klanten en het personeel vooral bij de klanten. De nutsfunctie naar de maatschappij en de klant stonden centraal. Deze drie stakeholders zijn het meest betrokken bij een bank. In de jaren tachtig kwam de factor arbeid meer naar voren. De macht van de bonden werd groter en er ontstonden ondernemingsraden. Het gaat in die tijd niet om bonussen maar wel om inspraak op beleid en beloning (CAO). De machtspendule sloeg toen door naar het personeel.
Daarop kwam reactie van de aandeelhouders. Zij voelden zich achtergesteld, terwijl zij de risico’s lopen en daarvoor slechts magere dividenden krijgen. Hun macht is toegenomen onder andere door het agendarecht. Zij kregen invloed op beleid en beloning. Ze hadden geen probleem met de aandelen en de opties, want dat was een middel om de winst per aandeel te verhogen. Bij alle drie de stakeholders is de macht dus doorgeschoten geweest en dat moet nu een nieuw evenwicht vinden. We willen weer meer naar de maatschappij en de klant.

De buitensporige beloningen.
De excessieve beloningen waren niet te rechtvaardigen en zijn ook teruggedrongen, zeker in Nederland, in alle lagen van de bankorganisaties. In het buitenland wordt wel beter betaald maar dat heeft nauwelijks invloed op het vertrek van expertise naar het buitenland. In London, Singapore en New York zijn de beloningen nog steeds buitensporig hoog. Mensen in The City hebben het gevoel dat het terecht is dat ze zoveel verdienen. Dus daar spookt het nog wel. Die investment bankers kunnen dat overigens alleen maar omdat ze werken voor een bekende bankinstelling die hen de infrastructuur daarvoor biedt. Als ze voor zichzelf beginnen hebben ze die middelen niet en krijgen ze het niet voor elkaar. Het gaat te ver dat die rainmakers recht hebben op die hoge beloningen. Het is niet rechtvaardig ten opzichte van andere hardwerkende bankiers, zoals een kantoordirecteur. Dat wringt en die geest moet terug in de fles. En die moet daar blijven, zodat mensen daar niet meer over gaan dromen.

De onethische producten
De producten zoals die werden verkocht door Legiolease en DSB komen niet meer voor.

De nadruk op econometrische instrumenten
Dit is ontstaan in de tachtiger jaren, toen men modellen ging bouwen bij Riskmanagement. Dat was een Angelsaksische golf waarbij men ervan uitging dat je alles op het gebied van krediet- en marktrisico’s in modellen kon vangen. Je kunt modellen gebruiken, maar dan alleen als interessante extra tool, als onderdeel van de totale besluitvorming. Je kunt ze gebruiken voor negatieve selectie: als de uitslag negatief is, dan kun je het krediet beter afwijzen. Maar als het model een positief beeld laat zien, dan is dat nog geen voldoende reden om het krediet te verlenen. Het kan namelijk dat je het krediet afwijst omdat je de persoon of de markt niet vertrouwt. Dit gaat over de menselijke factor, die niet kan worden meegewogen in de modellen. Er moet altijd ruimte blijven voor het persoonlijke inzicht van de kredietverlener. Hoe stop je in een model of een kredietnemer betrouwbaar is? De nadruk op deze middelen is de laatste tijd gerelativeerd, maar ze worden als middel nog wel gebruikt.

Het lijdzaam toekijken van de politiek en de afstand tussen banken en politiek is te groot
Behalve voorzitter van de bank, ben ik ook een aantal jaren voorzitter geweest van de Nederlandse Vereniging van Banken. Dat hoorde er vanzelfsprekend bij. Deze functie rouleerde met andere topmensen van grootbanken. Op deze manier was er contact met de Minister van Financiën, de Kamer en de toezichthouders. Op een gegeven moment hield die roulatie op, omdat het niet meer gedragen werd door de top van de banken. Een neutrale buitenstaander werd voorzitter, waardoor de NVB meer op zichzelf kwam te staan. Dat zorgde voor afstand tussen banken en de politiek. De politiek wist gewoon niet meer wat er speelde bij de banken toen in 2007 en 2008 de crisis uitbrak. Dat kon je ze eigenlijk niet kwalijk nemen.
Het werkt nu beter. De topmensen gaan weer toetreden tot de NVB. Hierdoor worden de banden weer aangehaald. Het gaat de goede kant op.

Hoe gaat het met uw werk als adviseur van de Monitoring Commissie Code Banken?
Ik ben als oud bankman toegevoegd aan een gemêleerd gezelschap. Ze wilden een ervaren bankman van de oude school met kennis van de vaak onbegrijpelijke bankproducten. Iemand uit de tijd dat alles nog redelijk goed ging. Deze commissie is in 2009 ingesteld door de minister van Financiën en de Nederlandse Vereniging van Banken naar aanleiding van het rapport van de commissie Maas. Die heeft geleid tot de Code Banken. Daarin komen alle punten waar banken tekort zijn geschoten aan de orde. Er worden kaders en criteria in opgesteld om te kijken hoe het nu wél moet. Het is een vorm van zelfregulering. In overleg met het ministerie van Financiën is daar de Monitoring Commissie Code Banken bijgekomen die toezicht moet houden op de naleving van die zelfregulering. Want een vrijblijvende zelfregulering werkt niet. De code moest voorkomen dat er een wet zou komen. In tegenstelling tot een wet, geeft de code de mogelijkheid om als bank beargumenteerd af te wijken, de zogenaamde Comply or Explain methode. Je bent daarmee niet in overtreding als je je niet aan de Code houdt.

Er zijn intussen drie rapporten door de Monitoring Commissie uitgebracht, waarin een stijgende lijn is waar te nemen van matig naar goed (afgelopen december 2012). De Nederlandse banken houden zich thans voor het overgrote deel aan de Codes. Dat geldt in mindere mate voor de dochters van buitenlandse banken, maar we kunnen concluderen dat de code heeft gewerkt.

De code bestaat nu ruim drie jaar en zal verder aangescherpt worden, met name op het gebied van de cultuur van banken. Dat is nodig, want begin deze eeuw is er een ander type bankier aan het roer van banken gekomen. Die nieuwe bankiers waren op andere wijze gemotiveerd, teveel bezig geweest met de verdiensten voor de bank of voor henzelf, en minder met het belang van de klant. Om dit klimaat te keren, is er weer een ander type mens naar banken gehaald, met een andere set van normen en waarden op belangrijke vlakken van de bank: riskmanagement, remuneratie, productontwikkeling en de Klant Centraal.

Dat laatste is echter behoorlijk vaag. Wat is dat, de Klant Centraal? Hoe vul je dat in? Het roekeloze mis-selling, zoals de Engelsen dat zeggen, behoort tot de verleden tijd. Maar wat betekent de term Klant Centraal nog meer? Er moet ook rekening worden gehouden met het belang van de banken zelf en andere stakeholders. Een bank kan niet bijvoorbeeld 5% rente geven, alleen maar omdat dat in het belang van de klant is. Het evenwicht dat banken nu zoeken tussen de verschillende belanghebbenden, maakt het voor de maatschappij lastig om de verandering bij banken te constateren. Maar de intentie, de wil om te veranderen is er echt bij de banken. Ze moeten het nu ook nog gaan uitdragen.

Hoe zouden ze dat moeten doen?
Het staat vast dat er een grote mate van verbetering is, maar het helpt niet als dan de SNS omvalt. En zo zullen nog wel meer mishaps voorvallen. Maar het publiek ziet niet dat dit oude problemen zijn, die nu pas boven water komen. Ze zijn niet in de huidige tijd ontstaan. Maar een tijd lang geen negatief nieuws zou helpen.

Als het gaat om het uitdragen: liever niet zoals Bob Diamond de baas van Barclays deed, zeggen dat het nu wel genoeg is. Hij zei als het ware: “We zitten nu al jaren in de hoek waar de klappen vallen. Nou moeten jullie eens ophouden, want het gaat veel beter.” De hele wereld, de pers, de politiek is daarna over hem heen gevallen. Uitdragen dat de situatie verbetert moet je op een tactvolle manier doen. Ook niet zoals Boele Staal het begin dit jaar heeft aangezet: door de burger ook aan te wijzen als schuldige van de crisis. Dat was niet handig. Daardoor komt je boodschap niet over.
En ik vind het ook heel jammer dat door de topmannen van de grootbanken (ABN AMRO, ING, Rabobank) niet eens pogingen worden gedaan voor een goed afgewogen PR-offensief. Ze hebben zo hun eigen redenen om niet hun nek uit te steken. Terwijl het nota bene topmannen zijn met gezag. Ze zijn onbeschadigd en zouden de boodschap met overtuiging en afgewogen kunnen vertellen. De oude etiketten, zoals graaiers, zijn bij deze mannen niet van toepassing. Zij zijn anders gemotiveerd, niet door persoonlijk gewin, en geven sturing aan een nieuwe cultuur.

Er moet nog veel gebeuren maar het heeft tijd nodig en zonder deze topmannen krijg je het beeld niet veranderd. Het is ook nog lastig om dit in de media te krijgen. Goed nieuws is geen nieuws.

Toekomst

De AFM geeft aan dat de bankensector geen visie heeft en dat ze oorverdovend stil zijn. Hoe ziet de sector er over vijf jaar uit?
Een aantal tendensen zijn wel aan te geven. Banken zullen steeds meer invulling weten te geven aan de waarde Klant Centraal. Ze worden kleiner en de winstgevendheid wordt minder. Ze zullen sterker gekapitaliseerd moeten zijn om toekomstige tegenvallers op te kunnen vangen. Belangrijk is de commissie Structuur Nederlandse Banken voor de toekomst van het bankwezen onder leiding van Wijffels. Deze commissie moet onderzoeken hoe de stabiliteit van de Nederlandse financiële sector versterkt kan worden en hoe de sector dienstbaar aan de maatschappij en de economie kan zijn.

Bonusvraag: Wat vond u leuk aan het vak bankieren?
Het klantcontact heb ik altijd erg leuk gevonden. Als ik opnieuw zou moeten beginnen dan zou ik hetzelfde willen doen. Je kon meeleven en meedenken met klanten. Helemaal toen ik in Rotterdam werkte en de periode van groei en bloei meemaakte. Je had echt een toegevoegde waarde met de bancaire diensten.

Geen reactie's

Sorry, het is niet mogelijk om te reageren.